0 Zusammenfassung

Das Pareto-Prinzip (auch 80-20-Prinzip genannt) besagt, dass 20 % aller möglichen Ursachen 80 % der gesamten Wirkung erreichen. Mit dem hier vorgestellten Kennzahlensystem sollen die 20 % der Potentiale, Prozesse und Ergebnisse identifiziert und dargestellt werden, die zu 80 % dazu beitragen, dass die Strategien der Flexiblen Jugendhilfe München umgesetzt werden können (vgl. Hindle 2005).

Controlling wird dabei nicht als Kontrolle, sondern als ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument mit Koordinations- und Informationsfunktion verstanden. Durch Kennzahlen können für den Geschäftserfolg relevante Vorgänge, Veränderungen und Abweichungen erkannt und dargestellt werden, so dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende geeignete Steuerungsmaßnahmen ergreifen können.

Entwicklung, Erprobung und Anwendung eines geschäftsbereichsbezogenen Kennzahlensystems für die Flexible Jugendhilfe München basieren auf den strategischen Unternehmenszielen und vorhandenen Daten, es ist anschlussfähig an das Qualitätsmanagement der Einrichtungen und dient sowohl der innerbetrieblichen Steuerung als auch der Darstellung nach Außen.

1 Einleitung

“If you can demonstrate results, you can win support” (Osborne und Gaebler 1992. In: Krems 2005). Basierend auf dieser Überlegung hat die Geschäftsbereichsleitung der Flexiblen Jugendhilfe München begonnen, bestehende statistische, personalwirtschaftliche und buchhalterische Daten sowie die Ergebnisse der verschiedenen Instrumente zur Qualitätssicherung in ein übergreifendes spezifisches Kennzahlensystem zu übernehmen und dieses als zentrales Controlling-Instrument zu nutzen.

Kennzahlen stellen in der betriebswirtschaftlichen Praxis von Profit-Unternehmen eine feste Größe dar. Durch den zunehmenden Konkurrenzdruck, die veränderte Kostenpolitik sowie die steigenden Qualitäts- und Dokumentationsanforderungen können auch Non-Profit-Unternehmen auf eine auf Kennzahlen basierende Steuerung (Controlling) kaum mehr verzichten.

Eine Untersuchung über Kennzahlensysteme und Erfolgsoperationalisierung in Einrichtungen der Jugendhilfe von Greiling und Epple im Jahr 2003 (S. 304) ergab, dass die untersuchten Einrichtungen bzgl. Kenntnis und Anwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen besser abschneiden als von den Autorinnen erwartet. Vor allem der Bereich der finanziellen Daten wird offensichtlich hinreichend abgedeckt. Großer Nachholbedarf besteht im Gegensatz dazu noch bei den Mitarbeitendenkennzahlen und KlientInnendaten. Insbesondere die letztgenannten liegen nur in geringem Maße vor, werden aber im Zuge der wettbewerbsindizierten steigenden Anforderungen an das Qualitätsmanagement und die Dienstleistungsqualität der Jugendhilfe dringend benötigt.

Entsprechend wurden bei der Entwicklung des Kennzahlensystems der Flexiblen Jugendhilfe München sowohl die Potential- als auch die Ergebnisfaktoren „Mitarbeitende“ und „KlientInnen“ besonders betont.

Während sich der finanzielle Erfolg anhand von Zahlen leicht errechnen lässt, sind die Beurteilung der betrieblichen Prozesse und Dienstleistungen sowie die Situation der KlientInnen, Kostenträger und Mitarbeitenden bedeutend schwieriger zu erfassen. Mit den klassischen Kennzahlen sind diese Daten, die vor allem auf Verhaltensweisen und Einstellungen beruhen, nur bedingt messbar. Daher wird in sozialen Organisationen häufig versucht, subjektive Einflussfaktoren mit klassischen Kennzahlen zu kombinieren. Weber (1999, S. 20) spricht hier von „weichen Faktoren“, die quantitativ schwer zu beschreiben und nicht vollständig erklärbar sind. Im Gegensatz dazu beruhen die „harten Faktoren“ auf erhobenen Zahlen und sind eindeutig messbar. Für die Flexible Jugendhilfe München sind aber gerade die „weichen Faktoren“ von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg.

2 Diakonisches Werk Rosenheim - Flexible Jugendhilfe München

Das Diakonische Werk Rosenheim gliedert sich in fünf Geschäftsbereiche. Im Geschäftsbereich Kinder, Jugend und Familie III sind die Büros der Flexiblen Jugendhilfe München, die Sozialpädagogischen Jugendhäuser in Bad Aibling und München Neuperlach, die Leistungsfördernden Maßnahmen und die Auslandsprojekte zusammengefasst.

Die Flexible Jugendhilfe München unterhält in den Münchner Sozialregionen Au/Haidhausen/Bogenhausen, Neuhausen/Moosach, Pasing/Aubing/Allach und Schwanthalerhöhe/Laim Sozialraumbüros und ist dort mit der Durchführung von Ambulanten Erzieherischen Hilfen, Betreutem Einzel- und Gruppenwohnen, stationären Intensiven Sozialpädagogischen Einzelmaßnahmen, sozialpädagogisch begleiteten Wohnformen und gemeinsamen Wohnformen für Mütter/Väter und Kinder betraut.

Das Sozialraumbüro Mitte bietet die o.g. stationären Jugendhilfen für Jugendliche und Junge Erwachsene aus anderen Münchner Stadtteilen und Betreutes Einzelwohnen sowie therapeutische Wohngemeinschaften für abhängige junge Erwachsene aus ganz Oberbayern an.

Das Landkreisbüro hält für Kinder, Jugendliche, junge Erwachsene und deren Familien aus dem Landkreis München und den angrenzenden Landkreisen (Freising, Dachau, Starnberg u.a.) Soziale Gruppenarbeit, Erziehungsbeistandschaften, Sozialpädagogische Familienhilfen, Betreutes Einzel- und Gruppenwohnen, Intensive Sozialpädagogische Einzelbetreuungen, sozialpädagogisch begleitete Wohnformen sowie gemeinsamen Wohnformen für Mütter/Väter und Kinder vor.

Die Sozialpädagogischen Jugendhäuser Bad Aibling und München Neuperlach ergänzen die ambulanten und stationären Angebote der Münchner Büros der Flexiblen Jugendhilfe und anderer Träger Ambulanter Erzieherischer Hilfen.

Die Mitarbeitenden dieser acht Einrichtungen der Flexiblen Jugendhilfe München entwickeln basierend auf den nachfolgenden Rechtsgrundlagen individuelle Hilfeangebote und realisieren eine dem individuellen Bedarf entsprechende Hilfe (vgl. Dexheimer 2004).

2.1 Ambulante Erzieherische Hilfen (AEH)

SGA - Soziale Gruppenarbeit (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §29 SGB VIII)

FEG - Familienentlastende Gruppen (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §29 SGB VIII)

EB - Erziehungsbeistandschaften (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §30 SGB VIII)

SpFH - Sozialpädagogische Familienhilfe (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §31 SGB VIII)

ISE - Ambulante Intensive Sozialpädagogische Einzelbetreuung (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §35 SGB VIII)

2.2 Einzelfallbezogene stationäre Hilfen (EsH)

13/3 - Sozialpädagogisch begleitete Wohnform (§13 Abs. 3 SGB VIII)

MVK - Gemeinsame Wohnformen für Mutter oder Vater mit Kind (§19 SGB VIII)

EiL - Erziehung in Lebensgemeinschaft (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §§32, 35 SGB VIII)

SBW - Sozialpädagogisch Betreutes Einzel- und Gruppenwohnen (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §34 SGB VIII)

ISE - Stationäre Intensive Sozialpädagogische Einzelbetreuung (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §35 SGB VIII)

AEP - Arbeits- und Erlebnispädagogische (Auslands-)Projekte (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §35 SGB VIII)

BW - Betreutes Wohnen für junge Erwachsene ab dem 21. Lebensjahr (§§54, 55 SGB XII)

2.3 Wohngruppen (WG)

SJH - Sozialpädagogische Jugendhäuser (§§27, 35a oder 41 in Verbindung mit §34 SGB VIII)

TWG - Therapeutische Wohngemeinschaften für junge Erwachsene ab dem 21. Lebensjahr (§§54, 55 SGB XII)

3 Was ist Controlling?

Controlling ist ein „funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument mit der Aufgabe der Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung“ (C&S Institut 2002-2003, S. 9). Controlling erbringt als führungsergänzendes und -unterstützendes System Führungsdienstleistungen und nimmt eine zentrale Rolle in der Leitung von Organisationen ein (vgl. Badelt 2002, S. 394). Durch Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse (vgl. Ziegenbein 1992, S. 18) unterstützt das Controlling die Geschäftsführung und ermöglicht, „das Gesamtsystem ergebnisorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen“ (Horvath 1992, S. 71).

Controlling wird im deutschsprachigen Raum oftmals als Kontrolle verstanden. Wörtlich übersetzt heißt „to control“ aber nicht „kontrollieren“, sondern „steuern“, womit der Kern des Controllings beschrieben wird (vgl. Kück 2005, S. 15). Planung und Zielfindung, Koordination, Innovation, Systementwicklung und -pflege sind neben der Kontrolle die Aufgabenschwerpunkte des Controllers. Pracht definiert demgemäß Controlling als zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben mit dem Hauptziel der Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Ebenen des Unternehmens (vgl. Pracht 2002, S. 45).

Das betriebliche Controlling hat dabei folgende Aufgaben zu erfüllen:

Planungsfunktion: Unter der Planungsfunktion „ist ein Prozess der Informationsverarbeitung…“ zu verstehen, „der die Aufgabe hat, festzulegen, wie die Zielerreichung in kommenden Perioden realisiert werden soll“ (Knorr und Offer 1999, S. 235). Sie zeigt durch das Aufstellen und Koordinieren von Unternehmens- und Teilplänen Wege auf, wie und mit welchen Mitteln diese Ziele erreicht werden können.

Informationsfunktion: Als Informationsfunktion „bezeichnet man die Summe aller Maßnahmen, die zur Beherrschung des Produktionsfaktors Information führen“ (Ziegenbein 1992, S. 37). Als Kern des Controllings (vgl. Badelt 2002, S. 399) handelt es sich dabei um die Ermittlung des Informationsbedarfs, Informationsbeschaffung, Informationskoordination, Informationsverdichtung, Informationsübermittlung und um das Berichtswesen. Controlling muss durch geeignete Instrumentarien dazu beitragen, die Komplexität so zu reduzieren, dass relevante Informationen entscheidungsorientiert aufbereitet werden können.

Koordinationsfunktion: „Das Controlling hat die entsprechenden Prozesse so aufeinander abzustimmen, dass letztlich die gesamtheitlichen Unternehmensziele bestmöglich erfüllt werden“ (Ziegenbein 1992, S. 37) können. Dieser integrierenden Funktion kommt vor allem in Non-Profit-Unternehmen eine große Bedeutung zu.

Kontrollfunktion: „Die traditionelle Methode der Steuerung und Kontrolle basiert auf dem Prinzip der Rückkopplung (Feedback)“ (Knorr und Offer 1999, S. 238). In der Praxis bedient sich das Controlling des Soll-Ist-Vergleiches. Geplante Ergebnisse werden mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen. Abweichungen von Planungszielen werden zeitnah erkannt und können analysiert werden, geeignete (Gegen-)Steuerungsmaßnahmen können ergriffen werden.

Die Betriebswirtschaftslehre differenziert darüber hinaus zwischen dem Strategischen Controlling und dem Operativen Controlling.

3.1 Operatives Controlling

Operatives Controlling ist im Wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit orientiert und in der Planung auf kurz- und mittelfristige Ziele begrenzt. Damit ist eine adäquate Planung der Prozesse zur Leistungserstellung wie z. B. die Festlegung von Verfahren, Hilfsmitteln und Prozessabläufen gemeint. Ziel des Operativen Controllings ist es, die „Dinge richtig zu tun“. Zur Erreichung dieses Ziels bedient sich das Operative Controlling u.a. der Instrumente der Kosten- und Erlösplanung, der Budgetierung, der Abweichungsanalyse, der Initialisierung und Lenkung von Entscheidungsprozessen oder der Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Kaspars 2000, S. 245f).

3.2 Strategisches Controlling

Das Wort „Strategie“ stammt ursprünglich aus der Kriegskunst und wird heute allgemein als „langfristig ausgerichtetes Denken in größeren Zielen und Zusammenhängen“ (im Gegensatz zur Taktik, die auf kurzfristigen Vorteil aus ist) übersetzt (wissen.de 2005).

Unter Strategischem Controlling versteht man die eher langfristige, i.d.R. auf mehrere Jahre ausgelegte Zielsetzung eines Unternehmens. Inhalt des Strategischen Controllings ist die Entwicklung geeigneter Produkt-, Markt- sowie Ressourcenstrategien, um langfristig das Erfolgspotential des Unternehmens zu sichern.

Das Strategische Controlling beschäftigt sich also mit Fragen der Positionierung am Markt durch Auswahl und Gewichtung der Tätigkeitsfelder, die sich wiederum aus einem Bedarf auf Seiten der Nutzer bzw. Kunden ergeben. Durch Instrumente wie z.B. der Portfolioanalyse wird versucht, die Marktposition dadurch zu verbessern, dass die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der verschiedenen Einflussfaktoren auf den zukünftigen Bedarf der Kunden abgestimmt werden (vgl. Knorr und Offer 1999, S. 240f).

Zusammenfassend beschreibt Kaspars (vgl. 2000, S. 244) folgende Aufgaben des Strategischen Controllings:

Aufbau und Durchführung einer strategischen Planung

Umsetzung der strategischen in eine operative Planung

Überprüfung der Realisierungsreife von Projekten.

4 Was sind Kennzahlen?

 „Mit Kennzahlen soll in erster Linie der Gesamterfolg eines Unternehmens gemessen werden“ (Weber 1999, S. 20). Sie dienen zur Messung der Zielerreichung, als Frühwarnindikator und zur Erfassung von Veränderungen und Abweichungen (quantifizierbare Tatbestände) sowohl im betriebswirtschaftlichen wie auch im fachlichen Bereich und haben im Hinblick auf das Unternehmen einen hohen Aussage- und Erkenntniswert. „Kennzahlen lassen sich sowohl unternehmensintern als auch -extern ermitteln. Sie existieren für den Betriebsvergleich, für die Unternehmensführung, für Bilanzwerte und für den Umsatz“ (Mentzel 2002, S. 266). Komplexere Sachverhalte lassen sich durch sie erfassen, messen und in knapper Form darstellen (Weber 1999, S. 11).

 „Kennzahlen können sich beziehen auf Zustände, Eigenschaften, Leistungen oder Wirkungen des Systems, die Ziele (Soll-Werte) und die Zielerreichung (Ist-Werte). Sie sind ein wichtiges Instrument des Controllings“ (Krems 2005). Umgekehrt gehören Entwicklung, Pflege, Nutzung und Auswertung von Kennzahlen zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings.

Als Kennzahl bezeichnet man das Merkmal, das gemessen wird (z.B. Kosten pro Betreuungsstunde). Der Kennzahlenwert ist die ermittelte Zahl mit Maßeinheit (z.B. 2,50 € pro Betreuungsstunde). Der Zielwert ist der Wert, der erreicht werden soll (Soll-Wert) und der Eingriffswert ist ein Schwellenwert, der die Grenze definiert, ab der Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen werden sollten.

Um Kennzahlen zu ermitteln, werden die umfangreichen, in der Organisation gewonnenen Daten verarbeitet, verdichtet und in einen sinnvollen Zusammenhang gebracht. Dabei wird zwischen den sog. Grundzahlen und den Verhältniszahlen (vgl. Mentzel 2002, S. 267) unterschieden.

4.1 Grundzahlen

Grundzahlen sind absolute Zahlen wie Erträge, Kosten, Belegung oder Maßnahmendauer. Sie lassen sich i.d.R. einfach und nahezu unbegrenzt ermitteln, haben aber häufig den Nachteil einer mangelnden Aussagekraft. Eine Interpretation ist oft nur dann möglich, wenn entsprechende Vergleichsdaten wie ein Soll-Ist-Vergleich oder ein Einrichtungsvergleich vorliegen.

Grundzahlen werden unterteilt in:

Summen (ggf. zu einem best. Stichtag): Gewinn, Zahl der Mitarbeiter, Krankheitstage u.a.

Differenzen: Veränderungen des Gewinns, der Mitarbeiter, der Krankentage u.a.

Mittelwerte: Mitarbeiterzahl im Jahresdurchschnitt, durchschnittliche Durchlaufzeit u.a. (vgl. Krems 2005)

4.2 Verhältniszahlen

Verhältniszahlen sind relative Zahlen wie Erträge pro Mitarbeitenden, Kosten pro Betreuungsstunde oder Maßnahmedauer in Abhängigkeit von Maßnahmeform. Durch Verhältniszahlen „… werden Sachverhalte zueinander in Beziehung gesetzt, zwischen denen ein sachlicher Zusammenhang besteht“ (C&S Institut 2002-2003, S. 31).

Verhältniszahlen werden unterteilt in:

Beziehungszahlen (zwei Grundzahlen werden zueinander in Beziehung gestellt): Kosten pro Betreuungsstunde, KlientInnen pro Mitarbeitenden u.a.

Gliederungszahlen (Teilmengen, Anteile, Quoten): Fehlerquoten, Krankenstand, Anteil ausländischer Jugendlicher u.a.

Indexzahlen (zeitliche Veränderung einer gleichen Menge bezogen auf eine Basismenge = 100): Belegung 2004 = 104 bezogen auf die Basismenge des Jahres 2003 = 100

5 Wozu brauchen wir Kennzahlen?

„Jede Unternehmensleitung ist auf Zahlen angewiesen, um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können. Diese liefert in den Unternehmen in der Regel das Rechnungswesen oder der Steuerberater. Damit Führungskräfte und Entscheidungsträger nicht mit einer Flut von Original-Unternehmensdaten konfrontiert werden, werden Kennzahlen gebildet, die die sich abzeichnenden Entwicklungen klar und verständlich aufzeigen“ (Mentzel 2002, S. 267).

Kennzahlen haben daher verschiedene Funktionen (vgl. Krems 2005):

Wahrnehmungsfunktion

Orientierung in einer komplexen Realität

Sensibilisierung für wichtige Aspekte, die leicht übersehen werden

Ergänzung von intuitiven Aussagen durch nachprüfbare Daten

Kommunikationsfunktion

Ermöglichen und Versachlichen von Diskussionen

Anregung zu kritischen Auseinandersetzungen mit der Realität

Anreizfunktion

Kennzahlen führen zu einer ständigen Verbesserung

Formulierung von messbaren Zielen

Präzises Zielvorgehen

Festlegung von Maßstäben für den Unternehmenserfolg

Controllingfunktion

Schnelle und effiziente Kontrolle komplexer Sachverhalte

Überprüfung gesetzter Ziele

Gegensteuerung bei Fehlentwicklung

Marketingfunktion

Sichtbarmachen von Erfolgen

Gewinnung von Unterstützung

Vergleichsfunktion

Ermöglichen von Perioden- bzw. Zeitreihenvergleichen (Veränderungen, Verbesserungen zum Vorjahr)

Benchmarking (Wie entwickeln wir uns im Vergleich zu anderen Einheiten unserer Organisation? Wie im Vergleich zu anderen Organisationen?)

Soll-Ist-Vergleiche (wurden die gesteckten Ziele erreicht, übertroffen, verfehlt?, Prognose)

Gerade in Non-Profit-Unternehmen hat darüber hinaus die

Rechtfertigungsfunktion

Kosten-Nutzen-Analyse (werden mit den durchgeführten Maßnahmen die erwarteten Effekte erzielt?)

Leistungsnachweis (wurden die vereinbarten Leistungen quantitativ und qualitativ tatsächlich erbracht?)

eine zentrale Bedeutung.

Die gängigsten Anwendungsgebiete für Kennzahlen sind der Betriebsvergleich, die Unternehmensführung, die Bilanzwerte und der Umsatz (vgl. Ohne Verfasser 2000, S. 268).

Zum Betriebsvergleich (Benchmarking) gehören erstens der zwischenbetriebliche Vergleich, zweitens der Vergleich eines Betriebes mit den Daten der gesamten Branche und drittens der Datenvergleich zwischen zwei unterschiedlichen Branchen.

Die intern ermittelten Kennzahlen sind nach Mentzel für die Unternehmensführung in Bezug auf innerbetriebliche Entscheidungen oftmals von großem Nutzen (vgl. 2002, S. 268). Um die Wettbewerbsfähigkeit besser einschätzen zu können, werden beispielsweise die aus Betriebsvergleichen gewonnenen Kennzahlen für die externe Unternehmensstrategie eingesetzt. Kennzahlen hierzu sind u.a. Betriebsleistung, Umsatz, Kosten und Belegschaft. Die wichtigsten Kennzahlen der Bilanzwerte sind Rentabilität, Cashflow und Liquidität. „Der prozentuale Anteil des Reingewinns am Umsatz steht für den Maßstab der Gewinnentwicklung des Unternehmens. Fällt die Umsatzrentabilität im Vergleich zu anderen Betrieben der Branche, so kann dies ein Symptom für eine schlechte Geschäftspolitik sein“ (ebd., S. 270).

Kennzahlen sind nicht selbsterklärend, sie bedürfen immer einer Interpretation. Das gilt schon deshalb, weil nicht ein Faktor selbst gemessen wird, sondern nur Indikatoren, z.B. nicht die Qualität der Bescheide, sondern (als Indikator) die Zahl der Widersprüche (vgl. Krems 2005).

6 Prozessbeschreibung

Auch in einem Non-Profit-Unternehmen kann nahezu jeder Vorgang mengen- (z.B. Personalschlüssel), wert- (z.B. Betreuungsaufwand) sowie qualitätsbezogen (z.B. Zielerreichung) erfasst und in einer Kennzahl ausgedrückt werden. Dies ist jedoch weder sinnvoll noch effizient. Kennzahlen sollen und können nicht Selbstzweck sein, sie müssen als ein Instrument der strategischen Unternehmensführung benutzerorientiert eingeführt, aufgearbeitet und interpretiert werden. Nur so können tatsächlich relevante Fragestellungen beantwortet und Fehleinschätzungen ausgeschlossen werden (vgl. Pracht 2002, S. 119).

In der Flexiblen Jugendhilfe München basieren Entwicklung, Erprobung und Anwendung eines geschäftsbereichsbezogenen Kennzahlensystems auf fünf grundlegenden Annahmen:

Auch in einem Non-Profit-Unternehmen sind Kennzahlen und vor allem die sog. weichen Faktoren ein sinnvolles Instrument zur strategischen Unternehmensführung (vgl. Weber 1999, S. 20).

Die erhobenen Kennzahlen sollen in einem direkten Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen (Sicherung bestehender Einrichtungen, Expansion der bestehenden Einrichtungen, Erschließung neuer Geschäftsfelder) stehen.

Vorhandene Zahlen aus der KlientInnendatenverwaltung, Leistungsdokumentation, Ergebnisevaluation, Fakturierung, (Personal-)Buchhaltung und aus dem Qualitätsmanagement (KlientInnen-, Mitarbeitenden-, Kostenträgerbefragungen) sollen in eine einheitliche Systematik übernommen, in Bezug zueinander gesetzt und übersichtlich dargestellt werden.

Das Kennzahlensystem soll anschlussfähig an andere bewährte Instrumente des Managements (Zielgruppen-, Konkurrenz- und Trendanalysen, Budgetplanung, Selbstbewertung des Qualitätsmanagements, Jahresplanungsgespräche u.a.) sein.

Das Kennzahlensystem soll sowohl für die innerbetriebliche Steuerung durch Zielvereinbarungen als auch für die Darstellung nach Außen (Marketing) verwendbar sein.

Der gesamte Prozess der Entwicklung, Erprobung und Anwendung eines geschäftsbereichsbezogenen Kennzahlensystems für die Flexible Jugendhilfe München wurde von der Geschäftsbereichsleitung initiiert und moderiert. An allen Prozessschritten waren MitarbeiterInnen aus den unterschiedlichen Hierarchieebenen gleichberechtigt beteiligt. Wichtige Aspekte wurden im Sinne einer lebendigen Prozesskommunikation von den beteiligten MitarbeiterInnen in die Teams der Einrichtungen rückgekoppelt. Die dort diskutierten Anregungen wurden wiederum in die Planungsrunde eingebracht. So konnte eine breite Akzeptanz der Systematik sichergestellt und eine lebendige Nutzung dieses Instruments erreicht werden.

6.1 Vorhandenes Zahlenmaterial

In einem ersten Schritt wurden die seit den 1990er Jahren erhobenen Grundzahlen (KlientInnenstammdaten, Hilfeplanungsdaten, Zielerreichung u.a.) von der Geschäftsbereichsleitung dahingehend überprüft, ob sie die Quantität sowie Qualität der Dienstleistungen umfassend abbilden und für das Erreichen der strategischen Ziele relevant sind oder nicht.

6.2 Strategiebezug

Gleichzeitig wurde versucht, die strategischen Ziele zu operationalisieren und so genannte Treiber für den Unternehmenserfolg zu identifizieren. Dadurch konnte die operative Fragestellung, „auf welche Weise soziale Einrichtungen Aufgaben angehen sollten“ (Kaspers 2000, S. 245), zumindest ansatzweise beantwortet werden.

6.3 Anschlussfähigkeit zum Qualitätsmanagement

Im Sinne der Anschlussfähigkeit an bestehende Instrumente wurden die von Donabedian (vgl. Klauß 1999, S. 13) eingeführten und in der „Selbstbewertung des Qualitätsmanagements“ (Gerull 1999, Titel) aufgegriffenen Qualitätsdimensionen als Gliederungsebenen (Potential-, Prozess-, Ergebnisqualität) übernommen.

6.4 Auswahl der Kennzahlen

In der Auswahl von möglichen Kennzahlen wurden die Potentialfaktoren sehr stark gewichtet, da sie letztlich für eine gute Prozess- und Ergebnisqualität von zentraler Bedeutung sind. Darüber hinaus ergeben sich durch differenzierte Potentialfaktoren Möglichkeiten, auf veränderte Bedarfe hinsichtlich des Klientels und der Kostenträger schnell und kompetent zu reagieren.

Die ausgewählten Kennzahlen im Bereich der Prozessqualität dienen primär der internen Qualitätssicherung und eignen sich lediglich zum Teil (z.B. Leistungsarten) für die Außendarstellung.

Die Realisierung der strategischen Ziele „Sicherung und Expansion“ in bestehenden und neuen Geschäftsfeldern ist im Wesentlichen von der Wahrnehmung der Qualität durch die Kostenträger abhängig. Insofern lassen die Kennzahlen in der Dimension der Ergebnisqualität Rückschlüsse auf die Wahrnehmung der Dienstleistungen von außen (vor allem Kostenträger, aber auch KlientInnen und KooperationspartnerInnen) zu. Zudem werden die Potentialfaktoren auch mit Qualität assoziiert. Ein paritätisch besetztes Team wird für die Betreuung von Mädchen und Jungen als kompetenter wahrgenommen als ein mehrheitlich mit Frauen besetztes Team.

Über die Qualitätsdimensionen hinausgehend wurden in einem vierten Bereich Kennzahlen definiert, die die Abhängigkeit von zwei Faktoren (z.B. Zielerreichung in Abhängigkeit von Betreuungsintensität) zueinander untersuchen.

Die Auswahl der Kennzahlen ist ein revisionsfähiger und für die Zukunft offener Prozess. Die getroffenen Entscheidungen können und müssen hinsichtlich ihrer Relevanz für die Umsetzung der Unternehmensstrategie regelmäßig, d.h. vor jeder erneuten Bewertung auf ihre Angemessenheit hin überprüft werden.

6.5 Differenzierung

In einem weiteren Schritt wurden die ausgewählten Kennzahlen differenziert definiert, begründet und ihre Anwendbarkeit auf die unterschiedlichen Steuerungsebenen (z.B. Personalentwicklung, Hilfeplanung u.a.) beschrieben. Zudem wurden die jeweiligen Berechnungswege durch Formeln festgelegt.

Um die Funktionsfähigkeit zu überprüfen wurde anschließend eine vorläufige Auswertung anhand der erstellten Formeln durchgeführt. Dadurch wurde zum einen die Praktikabilität überprüft, zum anderen konnten aber auch logische Brüche und Doppelungen korrigiert sowie Bemerkungen eingefügt werden.

Das so entwickelte Kennzahlensystem wurde anschließend mit den Zahlen aus dem Jahr 2004 vollständig angewendet und ausgewertet.

6.6 Definition der Soll-Standards

Erst danach wurden, basierend auf theoretischen (Theorien der Sozialen Arbeit) und rechtlichen (§78a SGB VIII, Rahmenleistungsvereinbarungen) Grundlagen, strategischen Überlegungen zur mittel- und langfristigen Ausrichtung des Geschäftsbereichs und den eigenen Durchschnittswerten (Realisierbarkeit!), konkrete Ziele für jede Kennzahl definiert und die jeweiligen Schlussfolgerungen für 2005 formuliert.

Auch die Festlegung dieser Soll-Standards ist kein abgeschlossener und unumkehrbarer Vorgang, sondern eine immer wieder zu überprüfende vorläufige Festlegung.

6.7 Anwendung

Für die Anwendung der Kennzahlensystematik wurde vereinbart, alle Kennzahlen jeweils im Januar eines Jahres bezogen auf die Daten des Vorjahres zu erheben, auszuwerten und im Rahmen eines Jahresplanungsgesprächs mit allen Mitarbeitenden der jeweiligen Einrichtung zu besprechen und die rein auf die Zielerreichung der jeweiligen Kennzahl orientierten Schlussfolgerungen in spezifische Zielvereinbarungen umzusetzen. Dabei kann es jedoch nicht nur darum gehen, die Schlussfolgerungen eins zu eins zu übertragen. Vielmehr müssen die Abweichungen von den Soll-Werten (Ziel) kritisch diskutiert und erklärt, die sich zum Teil widersprechenden Schlussfolgerungen aus den einzelnen Kennzahlen zusammen betrachtet und ggf. gegeneinander abgewogen und schließlich konkrete operationalisierbare Handlungsschritte vereinbart werden. Diese „systematisch vorbereitete, zukunftsbezogene Festlegung von Zielen sowie der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen, Mittel und Wege“ (Hahn 2001, S. 45) tragen langfristig dazu bei, dass bestehende Einrichtungen gesichert und erweitert sowie neue Geschäftsfelder erschlossen werden können.

Darüber hinaus werden von der Geschäftsbereichsleitung als kritisch bewertete Kennzahlen (Leistungserbringung, Leistungsart, Zielerreichung u.a.) monatlich erhoben und die Ergebnisse den Einrichtungsleitungen zur Verfügung gestellt. Durch die wiederkehrende Auseinandersetzung mit den Zwischenergebnissen können die vereinbarten Handlungsschritte evaluiert und kann ggf. nach- oder gegengesteuert werden.

7 Kennzahlen

Da die konkreten kennzahlen der Einrichtungen betriebsbezogene Geheimnisse enthalten kann dieser Absatz an dieser Stelle nicht veröffentlicht werden.

8 Diskurs

Das hier vorgestellte Kennzahlensystem der Flexiblen Jugendhilfe München ist in seiner Systematik stringent und greift die als wesentlich für den Geschäftserfolg identifizierten Aspekte der Dienstleistung auf. Gerade der Bereich der abhängigen Verhältniszahlen verdeutlicht jedoch, dass zwischen den einzelnen als erfolgsrelevant erkannten Variablen offenbar kein direkter Bezug besteht. Der Erfolg der einzelnen Maßnahmen ist offensichtlich nicht von einzelnen anderen Kennzahlen abhängig. Stattdessen zeigt sich, dass der Maßnahmenerfolg selbst nicht mehr und nicht weniger als eine (bzw. mehrere) weitere Kennzahl(en) für den Unternehmenserfolg ist. Der Unternehmenserfolg kann nicht mit dem Maßnahmenerfolg gleichgesetzt werden. Er ist vielmehr die konsequente Umsetzung strategischer Unternehmensziele, die langfristige Entwicklung der Organisation, die gemeinsame Handlungsorientierung durch eine Strategiegenese sowie der Aufbau und die Pflege von Erfolgspotentialen.

Im Sinne eines „Management of progressiv Change“ kann das Kennzahlensystem durch den Dreischritt „Strategie - Ziel - Struktur“ dazu beitragen, die Bedürfnisse all derjenigen, die vom unternehmerischen Handeln betroffen sind, zu befriedigen. Zudem macht es die Verantwortlichen auf relevante Veränderungen und Diskontinuitäten in der Umwelt aufmerksam, ermöglicht einen Diskurs über divergierende Sichtweisen, führt zur Ausbildung gemeinsamer Strategien, ermöglicht ein Stärken-Schwächen-Profil, verhilft zur besseren Einschätzung der Marktsituation und der relativen Wettbewerbssituation und regt zur Rekonstruktion und Weiterentwicklung grundlegender Prinzipien und Handlungsorientierungen an.

9 Literaturverzeichnis

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C&S Institut (Hrsg.) 2002-2003: Controlling II. Seminarunterlagen. Augsburg

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Greiling, Dorothea; Epple, Eva 2003: Kennzahlensysteme und Erfolgsoperationalisierung in Einrichtungen der Jugendhilfe. Ergebnisse einer empirischen Erhebung. In: Evangelische Jugendhilfe. 80. Jhrg. S. 302 - 307. Hannover

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Kaspars, Uwe 2000: Betriebswirtschaft für Sozialarbeiter und Sozialpädagogen. Regensburg, Berlin

Klauß, Theo 1999: Qualität pädagogischer Arbeit für Menschen mit geistiger Behinderung entwickeln und sichern. Das GBM des BEB. Stuttgart

Knorr, Friedhelm; Offer, Hans 1999: Betriebswirtschaftslehre. Grundlagen für die Soziale Arbeit. Neuwied

Kück, Ursula 2005: Schnelleinstieg Controlling. 2. überarb. Aufl. Planegg, München

Krems, Burkhardt 2005: Kennzahl(en). Kennzahlenwert. http://www.olev.de/k/kennz.htm. Stand: 14.02.05

Landeshauptstadt München 2005: Die ausländische Bevölkerung nach der Staatsangehörigkeit. Stand 31.12.2004. http://www.muenchen.info/sta/m-stat/themen/bevoelkerung/jahreszahlen/jahreszahlen_2004/p-jt050111.pdf. Stand 16.08.2005

Mentzel, Wolfgang 2002: Praxiswissen BWL. Crash-Kurs für Führungskräfte. 3., überarb. Aufl. Freiburg, Berlin, München, Zürich

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Pracht, Arnold 2002: Betriebswirtschaftslehre für das Sozialwesen. Eine Einführung in betriebswirtschaftliches Denken im Sozial- und Gesundheitsbereich. Weinheim, München

Schmalen, Helmut 2002: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft. 12. überarb. Aufl. Stuttgart

Weber, Manfred 1999: Kennzahlen. Unternehmen mit Erfolg führen. Planegg

Wissen.de 2005: http://www.wissen.de/xt/default.do?MENUNAME=Suche& SEARCHTYPE=topic&query=strategie. Stand 24.08.2005. München

Ziegenbein, Klaus 1992: Controlling. 4. überarb. Auflage. Ludwigshafen

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